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Las empresas todavía están “a medio camino” en la gestión de la diversidad generacional

Las empresas todavía están “a medio camino” en la gestión de la diversidad generacional
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Presentación del primer estudio sobre talento intergeneracional con rigor científico en España

miércoles 25 de octubre de 2017, 13:56h
Las organizaciones tienen que incluir una nueva competencia en el perfil de sus profesionales: la gestión de la diversidad generacional, e implantar políticas que las desarrollen.
El Observatorio Generación y Talento y su socio académico, la Universidad Pontificia de Comillas ICAI-ICADE, han presentado en Barcelona el primer análisis del talento intergeneracional en las empresas con rigor científico en España, DIAGNÓSTICO DE LA DIVERSIDAD GENERACIONAL, un exhaustivo trabajo que identifica a cada generación y ofrece las pautas para una gestión enriquecedora y productiva de la diversidad. Este nuevo informe informe analiza cada una de las generaciones que conforman actualmente las plantillas de las organizaciones: “Baby Boomers”, “Generación X”, “Generación Y” y “Generación Z”, según explican Ángeles Alcázar y Elena Cascante, socias directoras del Observatorio Generación y Talento. La presentación del estudio ha tenido lugar durante Generation Wars, el “evento del año sobre Talento Generacional”, que ha tenido lugar en Torre BancSabadell.

El análisis realizado ha permitido constatar que existen más similitudes que diferencias entre las generaciones. Todos los participantes en el estudio han manifestado tener un concepto muy elevado sobre sus competencias, no así sobre el impacto de su trabajo en el departamento o la organización. Los “Millenials” se reconocen con menor impacto y eso se vive no como algo natural, sino como una consecuencia de las barreras y limitaciones no justificadas de los jefes y supervisores de sus organizaciones.

Asimismo, todas las generaciones se consideran flexibles y con capacidad de innovar, si bien existe una mirada llena de prejuicios hacia los más jóvenes que encarnan los valores de la transformación y el cambio.

Curiosamente, todas reconocen estar superadas por la complejidad e incertidumbre del mundo actual, aunque se sienten capaces de afrontarlo con éxito.

Por otra parte, este nuevo estudio del Observatorio Generación y Talento ha analizado cuáles son los valores e intereses tanto existenciales como laborales. Todos los participantes han reconocido que el valor más importante de su vida es la familia. Es una constatación sorprendente, pero tremendamente igualadora y facilitadora de la comunicación y el entendimiento.

Gestionar la diversidad, clave de la competitividad

El estudio pone de manifiesto como la generación y el talento se ha convertido en una de las claves de la competitividad más importantes, no sólo para las empresas sino también para la persona y la riqueza de los Estados.

Subraya la necesidad de que las organizaciones empresariales incluyan una nueva competencia en el perfil de sus profesionales: “gestión de la diversidad generacional”, así como la implantación de políticas que la desarrollen y formación para su personal directivo en diversidad generacional. Esta competencia debe ir dirigida, entre otros aspectos, a aprender a implantar un nuevo modelo de liderazgo inclusivo, con el que se sepa gestionar conflictos y equipos multigeneracionales.

El estudio analiza tanto el talento intergeneracional, como si las organizaciones disponen de las herramientas adecuadas para transformar los procesos de recursos humanos sobre la base de la gestión del talento. ¿Saben las empresas gestionar y valorar el talento de las diferentes generaciones?

Estudia también cuáles son los valores generacionales, el momento vital, sus conocimientos y habilidades. “Todas las generaciones tienen aspectos en común, es decir todas las generaciones hemos pasado por los mismos momentos vitales. Sin embargo, el momento socioeconómico afecta al concepto generación y a sus vivencias de manera distinta, derivando en diferentes oportunidades. Asimismo, la propia evolución de la sociedad afecta tanto al conocimiento como a las habilidades requeridas para los puestos”, señalan Ángeles Alcázar y Elena Cascante.

Baby Boomers

La lealtad y el compromiso son la carta de presentación de esta generación que ahora tienen entre 46 y 60 años. Una generación orgullosa de su trayectoria profesional y comprometida con la organización, a pesar de que el futuro les maltrate.

Saben que aportan la experiencia necesaria para analizar y tomar decisiones; por eso les estimulan los retos asociados a oportunidades de crecimiento. La incertidumbre ante el futuro les genera gran ansiedad y viven con decepción e incluso tristeza el deterioro de la relación con la empresa tras años de fiel servicio. Retos, respeto y reconocimiento son sus demandas capitales. Se ven superados por la complejidad del mundo actual, a la que prefieren asistir como observadores, y depositan en los jóvenes la responsabilidad de encarar el futuro. Ellos, con sus nuevos valores y prioridades, son los máximos exponentes de la realidad que nos rodea y por ello les miran con mezcla de curiosidad, perplejidad o incluso como amenaza.

Esta generación se encuentra satisfecha con su trayectoria profesional y está comprometida con su organización, pero reclama mayor información por parte de ésta como único medio para mantener un clima laboral que contribuya al buen funcionamiento del negocio.

Generación X

Entre la tradición y el futuro. Así se reconocen los de la Generación X (entre 35 y 45 años), plenamente conscientes del significado de su generación, surgida de un mundo tradicional y que ahora participa de lleno en otro en constante transformación. El futuro es su gran preocupación, fruto de una percepción del entorno muy exigente, cuando no amenazante. Los trabajadores de la GeneracIón X oscilan entre el pesimismo del “a dónde hemos llegado” y el optimismo del “y por qué no vamos a poder cambiarlo”. Se sienten legitimados para buscar un mundo mejor en el que primen valores como la generosidad, la solidaridad y el altruismo, y proponen la “inteligencia emocional” y “el sentido común” para encarar los proyectos y las relaciones yendo más allá de la eficiencia mercantil.

Son la primera generación mejor formada, pero su esfuerzo no se correlaciona con la recompensa esperada. Se han volcado en sus responsabilidades y se han olvidado de su YO como personas.

Generación Y

El término “crisis” define el significado histórico de esta generación (entre 24 y 34 años), a la que le ha tocado vivir los peores tiempos para el empleo y la etapa con los cambios tecnológicos más disruptivos. Oscilan entre el discurso tecno-escéptico, en el que subyace el miedo a perder el control, a confundir lo virtual con lo real y a caer en individualismo y la soledad, y el discurso tecno-optimista, con el que se alían a la transformación como agentes activos de la misma. La adaptabilidad, no solo tecnológica sino también al entorno globalizado, es la gran competencia que les singulariza. Pero también es una generación entrenada para responder a lo inmediato y, por ende, impaciente y poco tolerante con el tempo habitual de los procesos. Por eso aceptan la experiencia internacional como una oportunidad habitual para su desarrollo profesional a la vez que demuestran escaso compromiso con el largo plazo. Rechazan adquirir responsabilidades que consoliden su relación laboral y buscan proyectos que les apasionen en organizaciones con un buen clima de trabajo donde puedan aprender, desarrollarse, ser reconocidos, y donde se respete su autonomía. Quieren ser los protagonistas del cambio, pero se consideran poco empoderados para ello.

Generación Z

Los jóvenes que conforman esta generación (menos de 23 años) viven en un mundo muy competitivo con altos niveles de exigencia y también de incertidumbre. Su entorno se define en términos de volatilidad e inmediatez; necesitan estar permanentemente conectados, todo es efímero. Algunos incluso saben que están trabajando en negocios que dentro de cinco o diez años habrán desaparecido o evolucionado hacia otra cosa. Pero no tienen miedo, asumen el reto preparándose para él sobre la marcha. La decepción con la formación universitaria les lleva a la autoformación, y para ello se apoyan en su dominio de la tecnología y las redes. Encontrar trabajo es para ellos su rito de iniciación para ser ciudadanos de pleno derecho.

La cuestión es: “¿Seguimos gestionando las personas en términos monetarios, de costes, o gestionamos en términos de talento, con independencia de la edad?”, concluye Elena Cascante.

GENERATION WARS, “EL EVENTO DEL AÑO DEL TALENTO GENERACIONAL”

La presentación del estudio ha tenido lugar durante Generation Wars, el “evento del año sobre Talento Generacional”, que ha tenido lugar en Torre BancSabadell. Durante este evento, presentado por Olga Viza, y tras la bienvenida de Conchita Álvarez, Directora Corporativa de RRHH de Banco Sabadell, se han desarrollado mesas con líderes generacionales y con líderes de Recursos Humanos. Con la participación, entre otros, de: Salvador Farrés, Director de Gestión de RRHH Red y Conciliación de Banco Sabadell, Carlos Esteban, HR Director de Zurich, Carmen Fernández, Directora de Cultura y Talento de Gas Natural Fenosa, y Olga Salomó, Directora Gerente Recursos Humanos de Boehringer Ingelheim. Según coinciden todos estos líderes de opinión de RRHH, la gestión del talento intergeneracional, desde la diversidad, es una ”prioridad para el futuro de las empresas” , y según coinciden también en la gestión de la diversidad generacional “las empresas están todavía a medio camino”.

¿Cómo se valora cada generación? ¿Cuáles son sus fortalezas? ¿Cómo es su relación con el resto de generaciones?... En la otra mesa de debate, representantes de cada generación han compartido sus puntos de vista sobre estas cuestiones. Han participado: Anna Fornés, Fundación Factor Humà, Sergi Figueres. Worldcoo, Ming-Ya Wang, Banco Sabadell, Carles Gilibets, Jet Events, y Manuel Camps, Banco Sabadell.

El estudio

Para la elaboración del estudio, se ha contado con la participación de 31 empresas Socios Colaboradores y miembros de la Red de Empresas del Observatorio Generación y Talento: Axa, Banco Sabadell, Banco Santander, Baxter, BBVA, Boehringer Ingelheim, Caixabank, Calidad Pascual, Correos, Dr. Schneider, EDP, Enagás, Endesa, Ferrovial, Gas Natural Fenosa, Generali, Heineken, Ilunion, Laboratorios Quinton, MAPFRE, MCMutual, Meta4, Orange, Quirón Salud, Repsol, Sandoz Farmacéutica, SGS, SuperCuidadores, Unilever, Vodafone y Zurich.

Durante el último año, se han celebrado una 16 focus group, con la participación de 156 empelados, 8 workshops con 165 profesionales de RRHH ,y una encuesta realizada a 4.793 trabajadores, que reflejan las diferencias y similitudes entre las distintas generaciones.

Como explica el profesor Jesús Labrador, investigador principal en este trabajo, “el carácter diferencial del presente estudio viene determinado por cinco aspectos claramente definidos, que hacen de éste algo muy distinto de la gran mayoría de los informes en torno a las diferencias generacionales en el ámbito empresarial o profesional: la profundidad, el rigor, el impacto, el método y la utilidad”.

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