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Nueve claves sobre la adaptación de los modelos de negocio de las empresas culturales por el COVID-19

La Salle Campus Barcelona.
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miércoles 15 de abril de 2020, 10:31h
El Innova Institute de La Salle-URL analiza cómo la industria cultural está poniendo la creatividad al servicio de la innovación, generando modelos de negocio alternativos para seguir operando durante la coyuntura actual. id:57452
Innovar y adaptar el modelo de negocio de una empresa no es tarea fácil; sin embargo, es necesario cuando algún elemento disruptivo transforma el mercado, ya sea debido a la intervención de otra empresa —como sería el caso de Amazon con el comercio local— o por una causa externa inimaginable hasta hace unos meses, como el COVID-19. El Innova Institute de La Salle-URL, especializado en la investigación de la tecnología como método transformador de los modelos de negocio de las empresas, ha estudiado cómo la industria cultural ha hecho un esfuerzo para adaptar diferentes componentes de sus modelos de negocio a causa de la disrupción del mercado producida por la pandemia.

Un modelo de negocio describe cómo una empresa crea valor, lo entrega a sus clientes y cómo captura ese valor en forma monetaria. En este sentido, Alexander Osterwalder, consultor y emprendedor suizo, propone un marco de referencia denominado “Business Model Canvas” (BMC) para representar de forma gráfica cualquier modelo de negocio. Este BMC clasifica los componentes de un modelo de negocio en nueve partes fundamentales. El estudio del Innova Institute de La Salle-URl analiza, justamente, los cambios que se han producido en cada uno de los nueve componentes de los modelos de negocio de las empresas culturales desde el inicio de la pandemia.

1- Cambios en la propuesta de valor

La propuesta de valor es el conjunto de beneficios que la empresa aporta al cliente a través de sus productos o servicios, y por los cuales la empresa, en la mayoría de los casos, obtiene de sus clientes dinero. Al mismo tiempo, la propuesta de valor muestra cómo la empresa es diferente y mejor que la competencia. Una empresa puede tener varias propuestas de valor para diferentes segmentos de mercado y diferentes tipos de producto o servicio.

Debido a la crisis del COVID-19, muchos espacios culturales han tenido que cerrar sus puertas. Algunos han sabido darle la vuelta a las dificultades generadas por las circunstancias y ofrecer nuevos productos y servicios, como espectáculos en vivo y seminarios en línea sobre la producción de obras de teatro. Por mucho que en el PostCOVID-19 el teatro podrá volver a abrir sus puertas para ofrecer sus obras en directo, seguramente, a la vez, podrá seguir ofreciendo estas nuevas formas de transmitir su valor al público.

Además, los negocios culturales han asumido un nuevo rol en tiempos de pandemia, siendo una vía de escape y acompañamiento para la sociedad, favoreciendo la ocupación y la salud mental de las personas, lo que le exige ajustar y mutar su modelo hacia esta nueva propuesta de valor. En este sentido, el cambio en la propuesta de valor desarrollado por el gigante cinematográfico chino Huanxi Media Group y ByteDance, la compañía china detrás de la exitosa Tik Tok, es un buen ejemplo. ByteDance tiene, a través de Tik Tok, millones de usuarios activos a diario que publican vídeos que no duran más de 15 segundos. Sin embargo, esto no fue un impedimento para que llegara a un acuerdo con Huanxi para transmitir en la plataforma sus programas de televisión. Así, Huanxi aceptó pagar 91 millones de dólares a ByteDance y otorgarle una parte de los ingresos por publicidad. Dos días después del acuerdo, la primera película lanzada en streaming por ByteDance obtuvo 600 millones de vistas.

2- Cambios en la relación con los clientes

El COVID-19 ha revolucionado cómo las empresas se relacionan con sus clientes. El sector cultural, que básicamente está centrado en la relación face-to-face, se ha visto afectado por las medidas de distanciamiento social. Sin embargo, las empresas del sector han potenciado la relación empresa-cliente mediante la realización de tertulias en red con escritores, la apertura y liberalización de contenidos digitales, la publicación de vídeos mostrando la vida en confinamiento de artistas, etc.

Con estas acciones, se han establecido relaciones más personales, incluso más acordes con la experiencia cultural. Se han creado comunidades a través de foros virtuales mediante plataformas de videoconferencia y los usuarios pueden desconectar de la monotonía diaria, disfrutar y aprender de otro modo durante el confinamiento. Este tipo de estrategias permiten que tanto las empresas del sector como los clientes superen mejor este periodo y que las relaciones se fortalezcan y sean duraderas, centrándose más en el valor adicional aportado y menos en el precio.

3- Cambios en la distribución

Los medios que permiten entregar la propuesta de valor a los usuarios han sido de los más afectados por una pandemia que coarta las múltiples formas de interacción con el mundo. Por este motivo, los actores principales del sector han tenido que redirigir una experiencia que era preponderantemente presencial hacia el canal online.

En este sentido, museos y galerías de arte de todo el mundo están optando por ofrecer alternativas virtuales a través de vídeos 360º, visitas utilizando Google Street View o experiencias guiadas a partir de sus webs. Por otro lado, muchos músicos deciden ofrecer sesiones en vivo desde sus hogares a través de Instagram, ya sea individualmente o de manera colaborativa con otros colegas de su sector. En cuanto al mundo literario, si bien ya hace algunos años que existen los ebooks, los audiolibros y los podcasts, estos canales de consumo literario se han popularizado y algunas editoriales han lanzado una iniciativa vía web para descargar libros de su catálogo online, así como la posibilidad de participar en actividades digitales con algunos autores.

4- Nuevos segmentos de mercado

Un segmento de mercado es un conjunto de personas o empresas que tienen unas características comunes y unas necesidades parecidas. Con el COVID-19, las necesidades han cambiado y, por tanto, algunas de las empresas se han abierto a otro tipo de cliente o han modificado su propuesta de valor para adaptarla a los gustos de los nuevos grupos de clientes. El Innova Institute de La Salle-URL ha observado un número considerable de iniciativas para llegar a nuevos mercados en el mundo editorial, donde revistas y editores de libros han puesto a disposición del público sus ejemplares sin ningún coste. Revistas como Esquire, Marie Claire, Cosmopolitan, Muy Interesante o National Geographic están ofreciendo sus contenidos gratuitamente para llegar a una base más amplia de posibles clientes.

Ante la crisis y la necesidad de entretener y educar a todos los niños que están en casa, muchas empresas han orientado sus ofertas hacia el público infantil y a otros usuarios no tradicionales del sector cultural. Por ejemplo, bajo el hashtag #ColorOurCollections más de 100 museos han creado cuadernos para colorear a partir de dibujos de sus obras. También las empresas de espectáculos están utilizando espacios en línea para llegar a nuevos mercados y dar a conocer sus propuestas.

5- Nuevas fuentes de ingresos

Encontrar nuevas e imaginativas maneras de recuperar de forma monetaria el valor que se ha ofrecido a los usuarios es el gran reto del sector de la cultura en estos momentos. A raíz de la crisis del COVID-19 hay un incremento notable de campañas de crowdfunding y de donaciones voluntarias. Por ejemplo, Musicasa permite a los músicos obtener más exposición, visibilidad y alternativas de monetización a través de una plataforma de videoconferencia privada, en la que los músicos tocan y la gente disfruta de un concierto único y exclusivo. Los usuarios realizan donaciones (a partir de 5$) por este servicio, que durante este periodo van a parar íntegramente a los músicos.

Youtube retransmite en directo las actuaciones de algunos grupos musicales, que obtienen sus ingresos a partir de la publicidad de sus canales y de las donaciones que pueden realizarse a través de la herramienta de chat de la plataforma. En algunos países, el Ministerio de Cultura ha iniciado programas de apoyo a los artistas que ofrecen gratuitamente sus productos y servicios. En Colombia, por ejemplo, el plan “Estímulos 2020” ha desarrollado más de 96 convocatorias para beneficios económicos a pequeños artistas, y algunas administraciones locales han contratado a academias de arte para desarrollar pequeños vídeos que orienten a la comunidad sobre cómo ejercitarse o aprender manualidades en casa.

6- Nueva estructura de costes

Migrar parte de sus actividades al canal digital supone un reto para todo tipo de empresas, ya que les obliga a ofrecer una experiencia parecida a la del directo y esto implica nuevos costes de diversos tipos:

  • Tecnológicos: desarrollo de páginas web, aplicaciones móviles, códigos QR, ‘gamificación’, pantallas táctiles, tecnologías sensoriales, geolocalización o realidad aumentada, entre otras.
  • Generación y edición de contenidos: vídeo, podcast, fotos, blog, etc.
  • Promocionales (comunicación) a través de diferentes redes sociales, páginas especializadas y buscadores, entre otros.
  • Soporte y mantenimiento del canal digital.

En cuanto a la reducción de costes, las empresas culturales se han visto obligadas a realizar grandes esfuerzos de contención y reducción de gastos. Los costes fijos no varían salvo si se renegocia con proveedores, trabajadores y entidades financieras. Los ERTEs y los micropréstamos juegan un papel esencial. De igual forma, mientras dure la pandemia las empresas se esfuerzan para encontrar la manera de reducir los costes variables. Tras el COVID-19 habrá que revisar que la estructura de costes esté en concordancia con la propuesta de valor que se ofrezca en ese momento.

7- Cambios en las actividades clave de las empresas culturales

Las actividades clave son aquellas que son necesarias para crear y ofrecer la propuesta de valor de la empresa. En las empresas culturales suelen estar relacionadas con la producción de espectáculos, libros, canciones, conciertos, etc. Es decir, con la creación, el diseño, la recuperación y el mantenimiento de productos que van a cubrir las necesidades de los clientes y el desarrollo de las labores logísticas para que los usuarios puedan acceder a las instalaciones físicas y disfrutar de las exhibiciones y espectáculos.

Los nuevos retos del sector exigen actividades como el diseño y el mantenimiento de canales digitales, la grabación y la edición de vídeos 360º para las exhibiciones, el diseño de piezas audiovisuales, la digitalización de material clásico de las bibliotecas y centros culturales, el desarrollo de contenido transmedia y la adecuación de escenarios apropiados para streaming y para el mercadeo digital para los nuevos clientes.

Además de la virtualización, la crisis ha generado efectos sociales de colaboración que implica para las empresas canalizar las iniciativas de artistas independientes que suben sus materiales a la red y diseñan formas de financiación para material de acceso libre, además de la gestión de proyectos para modelos de financiación mediante crowdfunding o de recursos públicos, que se orienten hacia la transparencia y la rendición de cuentas, y de liderazgo digital en las empresas y control de los canales para asegurar acceso fácil y de calidad a los recursos.

8- Cambios en los recursos clave

Los recursos clave son aquellos bienes materiales o inmateriales, así como el personal necesario para llevar a cabo las actividades esenciales que culminarán con el producto o el servicio ofrecido al cliente. Las industrias culturales necesitan ahora equipos tecnológicos con servidores que soporten el crecimiento de la demanda y permitan que la experiencia de los usuarios sea de calidad, así como suscripción a plataformas digitales de comunicación como Youtube y las redes sociales para llegar a los usuarios.

En cuanto a las capacidades, el sector requiere vincular, además de su personal tradicional, a maestros que promuevan la interacción del arte con el público. También a ingenieros, diseñadores y comunicadores gráficos, que le permitan cumplir con las actividades asociadas con la virtualización descritas previamente, y gestores empresariales con competencias digitales y de gestión de proyectos acorde a los nuevos retos del sector.

9- Cambios en los partners clave y los proveedores

Los partners clave son la red de proveedores y socios que permiten que el modelo de negocio funcione. Las alianzas responden a la necesidad que tienen las empresas de optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos y capacidades.

Al modificar sus modelos de negocio a partir de la crisis generada por el COVID-19, las empresas del sector cultural han tenido que adaptarse a nuevos socios o proveedores clave. El hecho de que el medio para llegar a los usuarios sea a través de internet, coloca a las organizaciones en posición de buscar alianzas o contratos con proveedores de dichos servicios profesionales online, situación que muchas de ellas antes no habían contemplado.

Por ejemplo, muchas librerías deben buscar editores digitales para digitalizar contenidos que anteriormente los tenían en papel; y los museos deben buscar proveedores tecnológicos de realidad aumentada o realidad virtual para poder ofrecer una mejor experiencia a sus usuarios.

Conclusiones del Innova Institute de La Salle-URL

Como en otros aspectos del análisis de los efectos de la pandemia del COVID-19, desde el Innova Institute de La Salle-URL se ha constatado que la oferta cultural ha experimentado un efecto transformador que, forzado por la pandemia, va a poder persistir, como innovación, en el PostCOVID-19. Esto se manifiesta en nuevas experiencias culturales, nuevas formas de vivir y apreciar las obras culturales, nuevas formas de acceso y nuevos equilibrios en las combinaciones innovadoras de satisfacción del consumo cultural. Todo ello lleva a oportunidades de adaptar los modelos de negocio culturales, en cada uno de sus componentes, para ofrecer respuestas específicas a cada tipo de consumo cultural.

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