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Planificación Estratégica y Financiera

Daniel Benjumea Aparicio, Jefe-Dotación Bomberos. Máster en Administración y Dirección de Empresas.
Daniel Benjumea Aparicio, Jefe-Dotación Bomberos. Máster en Administración y Dirección de Empresas.

Dirección y gestión organizacional en tiempos de crisis

OPINIÓN: Por Daniel Benjumea Aparicio, Jefe-Dotación Bomberos. Máster en Administración y Dirección de Empresas. Máster en Coaching y Gestión del Talento. Docente Habilidades Directivas y Toma de Decisiones.

viernes 27 de marzo de 2020, 09:11h
Debido a la situación actual de Crisis a nivel mundial originada por el SARS-COV2, nos hemos visto envueltos en un ciclo del cual mucho se ha hablado en la última década, pero parece ser que, al final “nos ha pillado el toro”. id:56807
Me refiero en este caso a los famosos denominados entornos V.U.C.A, cuya terminología se instauró en el mundo de empresa allá en el 2010, cuando la tecnología empezaba a dar sus primeros visos de continuidad y progresión exponencial.

Se disparaban los mercados, se invertía en el I+D y cómo no, en los últimos años tras la última crisis económica mundial y esa “ficticia recuperación” se invertía en la industria del Ocio, el Turismo y el Placer. Vivíamos en el disfrute de lo que muchos denominan, ESTADO DEL BIENESTAR.

“¿Dónde queda ese Bienestar ahora mismo?, o es que en realidad no era un estado de Bienestar sino de BIENTENER…”

Que duda cabe que estas circunstancias llenas de incertidumbre, son las que necesariamente nos hacen reflexionar en algo tan simple como si ¿íbamos en la dirección correcta?

Centrándonos en el mundo Organizacional y tras estas breves y necesarias reflexiones para en marcar lo que acontece, comenzaré diciendo que las Instituciones, Empresas, Administraciones y Entidades de la índole que sean, son el reflejo claro del liderazgo que se ejerce dentro de ellas. Es por eso, que dentro de la Crisis Sanitaria que estamos viviendo, hay empresas que no solamente se han visto afectadas por dicha crisis, sino que además los efectos colaterales de esta, han hecho que se resientan los pilares de la economía sobre la que se sustentaban.

Evidentemente, si hablamos de liquidez, aquellas empresas que hoy por hoy presentan esos datos en su cuenta de resultados tienen más papeletas de quedarse en el mercado que aquellas que ya de por si son deudoras o tienen un balance más bien anclado en el Debe que en el Haber.

Estratégicamente por lo tanto podríamos hablar que en tiempos de Crisis ( da igual el tipo de crisis que sea), las empresas deben tener digamos un Planeamiento Bilateral®. Esto que quiere decir; que hay dos líneas estratégicas sobre las que desarrollar el modelo de negocio.

Como he referido anteriormente los denominados entornos V.U.C.A, no son algo nuevo para los que venimos del mundo de las emergencias en las que el estado de alarma es una herramienta muy útil para el aseguramiento de la salud de la población como en el caso actual que nos atañe. Es por ello, que nuestro trabajo básicamente consiste en prever este tipo de situaciones que se pueden dar en estos entornos y que de alguna manera van a condicionar parámetros como ( el tipo de respuesta, los medios necesarios, los procedimientos que hay que activar, o los recursos económicos que serán necesarios)

Recordemos que un Entorno V.U.C.A es por definición según la U.S ArmyWarCollege; la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad del mundo surgido tras el fin de la Guerra Fría.

¿Están o estaban muchas de las Empresas preparadas para acometer los procesos y subsistir dentro de este entorno?

Esto es lo que estamos viendo y viviendo en la actualidad.

Empresas como Zara®, Nivea@, Beefeater®, Decathlon®han sabido reinventar sus procesos, adaptar su materia prima y poner a disposición de los estados gubernamentales sus instituciones para resolver la “demanda actual del mercado”. Han pasado de fabricar bolsos a fabricar mascarillas, de fabricar cremas a fabricar soluciones alcohólicas para la sanidad y salubridad de la población, han readaptado sus productos como en el caso de las máscaras de buceo, para hacer máscaras para el personal sanitario.

En cambio otras empresas como Nike®, Adidas®, El corte inglés®, Marks&Spencer® han visto como bajaban sus ventas, sus acciones y han tenido que cerrar algunos de sus establecimientos por la perdida de valor en el mercado, la especificidad de sus productos o simplemente por que no tienen un soporte 4.0 lo suficientemente potente para atender la demanda de la venta on-line.

Por lo tanto las empresas que se mantienen en el mercado, e incluso que suben y se consolidan es por que la dirección Estratégica está planteada desde dos líneas de Negocio paralelas;

  • Estrategia de línea de negocio Actual.
  • Estrategia de línea de negocio Futura.

En la línea de negocio Actual es necesario elaborar una Misión, Visión y Valores claros para abordar la necesidad actual del mercado. El análisis bajo los parámetros de Conciencia Situacional (Hensley1995) y el análisis de la situación actual bajo los parámetros fundamentales del ¿qué ha pasado?, ¿qué está pasando? Y ¿qué puede pasar?, son los que determinan las primeras acciones de esta nueva estrategia.

Los parámetros fundamentales para poder llevar a cabo esta línea Estratégica de Urgencia para una empresa son

  • Liquidez
  • Big Data e infraestructura digital.
  • Delegabilidad y Descentralización.

Esta estrategia de negocio es cortoplacista ya que sirve para mantener el modelo empresarial en el tiempo que dure esta crisis, readaptando procesos, procedimientos y cultura a las necesidades del momento y con sistemas del control de riesgo permanentes, monitoreando cada paso que va dando.

A la vez que trabajamos en este modelo de Estrategia de Urgencia, se han de preparar los pilares para la Estrategia de negocio Futura. Para dicha estrategia los parámetros que habrá que tener en cuenta son:

  • Beneficio
  • Reingeniería de Procesos
  • Desarrollo de nuevos modelos competenciales.

Como se puede observar en ambos casos los tres elementos fundamentales sobre los que operamos son el financiero, los procesos y los RRHH.

Otra de las cuestiones fundamentales a tener en cuenta para poder gestionar organizaciones en crisis es que hay un elemento que se encuentra en estado latente de forma permanente, El Peligro. En este caso el Peligro es cualquier situación amenazante para la propia organización ya sea interno o externo. La cuestión en este caso no solo consiste en tener identificados los peligros externos e internos que atañen al circulo de influencia de la empresa y organización sino que saber identificar los riesgos inherentes a esos peligros se hace fundamental.

Si nos acogemos a la ISO 31000® sobre el análisis de riesgos veremos que no sólo es determinante conocer dichos riesgos sino hacer un estudio detallado de los mismos teniendo en cuenta los dos factores principalmente determinantes, la probabilidad de ocurra dicho riesgo y el nivel de daño que produciría a la compañía ya que estos nos darán la capacidad de poder o no asumir dichos riesgos.

En todo caso y más en casos de crisis, las empresas deben implantar herramientas, procedimientos o protocolos que limiten el número de procesos críticos y los riesgos inherentes a estos (https://www.desarrolloyliderazgo.com/post/los-procesos-críticos-en-situaciones-de-crisis-coronavirus-sars-cov2) Pincha aquí.

Como hemos visto en 48 horas la vida puede cambiar radicalmente o incluso en menos tiempo, por lo que tener un Plan B de urgencia o emergencia siempre es positivo.

Daniel Benjumea Aparicio

www.desarrolloyliderago.com

https://www.linkedin.com/in/daniel-benjumea-aparicio-5532b934
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